8月22-23日，2023 DEMO WORLD企業開放式創新大會在長三角G60科創走廊策源地松江隆重舉行。本屆大會由創業邦主辦，松江區經濟委員會、松江區投資促進服務中心、國家級上海松江經濟技術開發區、松江區泗涇鎮人民政府、松江區佘山鎮人民政府協辦。
大會以“擁抱開放”為主題，邀請200+跨國公司及本土企業創新領袖，聚焦開放式創新，通過演講分享、報告發布、榜單評選、案例展示、需求對接等多種方式，推動全球創新資源在行業中的流動，加速世界各地的企業在中國成長。
會上，貝昂智能聯合創始人、總經理章燕在《走向全球，貝昂“一”思維下的海外競爭策略》的主題演講中的精彩觀點如下：
1.創業緣起：失敗的無聲散熱解決方案
2.做產品要敢于走差異化路線
3.出海的“一”思維：認清事物的能力，尋找核心增長關鍵點
以下為演講/對話內容，由創業邦整理：
創業緣起：失敗的無聲散熱解決方案
今天非常高興在這里和大家分享一下貝昂的出海之路。我們出海的品牌叫Airdog，我們做的是空氣相關的，特別是空氣凈化器。我是非典型做商業的“業務員”，最開始是做研究出身，我們貝昂智能其實是一家專注于專業的空氣消毒、凈化解決方案的提供者，我們也逐漸擴展到空氣舒適度專家，下一步我們更多的是做健康環境衛士專家，我們的使命是希望通過科技創新為客戶創造一個健康的環境。
講到貝昂怎么從一個研發者轉身到創業者，后面再走向全球，現在我講講我們的故事。貝昂是我與我先生聯合創辦的，他負責空氣動力學設計，我負責電子設計。我們以前在TESSERA公司工作，那時正好喬布斯發布了一臺接近完美的超薄筆記本電腦，但唯一不滿的就是風扇噪音太大了，電腦越做越薄，風扇只有4厘米厚的時候，噪音就非常大。這個時候蘋果找到了TESSERA公司，希望我們給它研發一款沒有聲音的空氣散熱解決方案。
當時我們用了高壓離子風的技術，通過高壓兩端產生把空氣電離之后，把空氣推動，形成完全靜音的離子風，獲得了很多關注和報道。當我們把產品雛形交給蘋果團隊時非常興奮，覺得自己可以做一款創新的產品。但是一個月之后這個產品給退了回來，里面擠滿了灰塵，原因是使用高壓的另外一個副作用就是把空氣中的臟東西全都吸到電腦里了，這個項目就沒有成功。
我們考慮這個技術吸附臟東西這么好，有沒有可能把它越做越大，變成一個專門的空氣凈化裝置呢。基于這樣的原理我們就開始了我們的產品創業之旅。這就是我們現在空氣凈化器內部的凈化結構，我們通過粗效濾網進來空氣，通過高壓層把空氣電離，把臟東西帶上電荷，被收集模塊收集，最后吹到空氣中，不同于傳統空氣凈化器是被動式過濾，也就是風扇循環空氣，臟東西會卡在濾網里，濾網臟了要換，買新的，我們是可以水洗的技術，通過電過濾，臟了拿出來，清洗一下就可循環利用。
做產品要敢于走差異化路線
剛開始創業的時候理想非常豐滿，但現實其實很骨感。2009年，我們剛開始進入空氣凈化行業，當時空氣凈化行業還無人問津，大眾對于空氣需要凈化這件事認知很低，品牌影響力較低。后來2014年北京大霧霾，美國領館播報PM2.5的數據，大家對于空氣質量的意識提高了很多，生產出來的前面幾批產品終于順利銷售出去了。但到了2014、2015年空氣凈化行業商家幾百倍地增長，整個市場進入了非常激烈的同質化競爭階段，大家拼價格、拼資源、拼營銷，而我們都是做產品出身的，對市場營銷這件事根本不擅長。這個時候我們也非常困惑，我們只適合做產品嗎？能不能把創業這件事做好呢，我們到底在這個市場上還有沒有價值？那個階段產生了很大的自我懷疑。
后來經過仔細分析市場之后，我們想到，有沒有可能繞到敵人背后做一個海外的市場，做一個國際高端的專業空氣凈化消毒品牌？最后基于整體市場的現狀考慮，我們決定放手一試。當時市場上90%還是濾網型空氣凈化器，我們市場只有10%，可水洗、電過濾的技術只有10%的市場。在遭遇創業低谷的時候，我們曾陷入迷惘，是隨波逐流一起做濾網拼價格還是堅持我們產品的差異化路線？過了這么多年回頭看，很幸運我們選擇了后者，即使是專注10%細分市場，放眼全球也是一口很大的蛋糕。我們不斷地加大產品的投入，提高自己產品的壁壘，申請了很多國際專利保護，同時產品也在各個國家做了很多的認證。
出海的“一”思維：認清事物的能力，尋找核心增長關鍵點
回過頭來看，在這個思考過程當中我們的“一”是什么，“一”其實就是認清事物的能力，找到核心增長關鍵點。如果我們找到這個“一”，我們可能會向自己問這樣三個問題。什么是你的“一”？你如何單點突破？如何迭代進化？回想我們整個出海的歷程，我們怎么從“一”思維考慮，把這個事情最后絕地反擊重新做起來。貝昂的一就是扎扎實實做好產品，這個“一”基于兩點。第一，我們非常重視研發。第二，我們的創始團隊都是博士，博士的專業和專注也支撐了我們把產品做好。
如何單點破局？把產品做好了，但是市場怎么打開。我們在出海過程當中做了一個嘗試，我們自創的新品牌海外上線的途徑，就是從海外眾籌開始。我們做了一個市場測試，建立了我們第一批種子用戶，建立了這些種子用戶之后，這些種子用戶其實是往toB市場發展的，可能是我們潛在的全球合作伙伴，當地的經銷商，他們都是對于創新產品有感覺有興趣的人。眾籌之后我們也可以往toC發展，建立了自己的獨立站，這些獨立站通過種子用戶的傳播再發展了更多元化的渠道。
我們剛開始在海外市場開拓單點破局的時候，就是從眾籌開始，一開始我們在美國做了眾籌，在沒有任何推廣的情況下我們做了100多萬。在這個過程中我們找到了一點感覺，可能眾籌比較適合我們這樣的創新產品，進而又在臺灣做了更大的眾籌，臺灣眾籌投入更多、準備時間更長，我們也獲得了1000多萬美金的眾籌訂單，創造了當時亞洲最高的眾籌金額。
在單點突破之后，接下來就是該怎么增長。在不同的市場我們要找到差異化的發展路線，在當地市場因為我們做的是一個高端專業的品牌，一定要占領產品市場的制高點，從上而下地開拓市場。我們仔細思考之后找到了增長的三個飛輪，品牌、產品、本地化市場反饋。我們在品牌、產品和本地化市場反饋這三個飛輪當中不斷打磨，在逐步提高各個市場的反饋和占有率。
比如說在本地化營銷策略方面，以日本為例，我們最早從醫院和診所這樣的渠道出發。日本一個國家我們有1萬多家醫院和診所在使用Airdog的產品，我們從高端入手，通過產品詳盡的認證在醫院里建立信任度，等到你去醫院、診所都能看到Airdog的時候，大眾對它的認知和信任感就增強了，然后再去滲透到更廣闊的渠道。在德國的切入點又不一樣，我們通過參與學校競標項目，憑借較低的噪聲，使得我們在德國競標項目當中脫穎而出，一下子進入了全國6000個教室。而中東地區比較特別，我們的做法是和當地的皇室合作，建立了合作關系，這樣能夠更好地進入到中東本地化的市場。
回顧一下我們前面的歷程，我們的根基就是扎扎實實地把我們的產品做好，在這個過程當中破局，通過海外眾籌這樣一個點把市場的局面打開，然后通過后面系列化以及市場的本地化，和當地很多合作伙伴合作，不斷優化我們的產品，更好地適應當地的市場，這就是貝昂出海的“一”思維，再反過來思考90%和10%的問題，我前面講到我們選擇了10%的細分市場，大家90%時間是花在尋找真正給我們產生效率的10%的事情上，如果我們能夠投入問題找到本質“一”的時候，能夠達到事半功倍的效果。