萬物發展，變化有時。財務共享中心的內涵、邊界等也在悄然發生變化。財務共享中心的發展從第一代以組織和流程驅動，通過人員集中、專業細分獲取更高工作效率，到第二代由信息化驅動，影像和檔案電子化，與ERP集成，出現大量的定制化，再到第三代由互聯網驅動，打造業財資稅共享一體化平臺，業財端到端打通，實現互聯網信息協同。到現在演進到第四代以AI和數據驅動，管財、業財融合，平臺架構微服務化，智能技術深度應用。

元年研究院基于對企業調研及行業洞察，發現第四代財務共享呈現以下趨勢：

趨勢1三重驅動下財務共享成為財務“新基建”的突破口

第四代財務共享的財務數字化演進可以歸因于三種驅動，即政策引導、企業需求和技術催化。從政策層面看，“數字轉型”、“數字經濟”、“數字新基建”等均已上升至宏觀戰略高度，國家十四五規劃中，“數字化”作為關鍵詞在全文出現了25次，“數據”作為關鍵詞出現了53次；國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，明確國有企業數字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，數字化財務共享正是企業數字化的重要支點；從企業層面看，在國內外復雜的大環境下，尤其面對全球疫情的沖擊，加上企業經營業態日益多樣化，新產品、新業務、新模式的不斷涌現，對企業的業務和管理模式創新提出了更高的要求，企業迫切將財務數字化作為管理創新的重要手段，數字化財務共享是財務變革的關鍵路徑；從技術層面看，大智移云物技術的快速發展，在財務領域的應用涵蓋從簡單重復的業務處理到復雜的決策支持，也進一步推動財務共享中心實現自動化、智能化、數字化。財務共享中心建設涉及組織、流程、系統、主數據等財務基礎建設方面的整體變革，同時也是財務職能最基礎的一次轉型。企業通過財務共享中心的建設為整體財務的數字化轉型建立良好的組織基礎、制度基礎、數據基礎。

趨勢2組織定位管控型共享中心，職能不斷延伸

在財務共享中心組織定位上，傳統共享中心核心定位是核算和服務，強調財務共享中心要圍繞核算標準化，利用專業化分工和集中化的規模效應，為集團下屬分子公司提供標準、統一的會計核算、資金支付和發票相關服務；傳統共享中心建立的三維財務組織體系中，共享財務對業務財務和戰略財務僅進行核算支持和簡單數據支持。而新一代財務共享中心的定位沒有止步于核算和服務，它更加強調管控和數據以及價值創造，從財務整體組織績效出發，以業財融合數據為基礎，驅動著可標準化的業財職能和管財職能轉移到財務共享中心，如產品定價、銷售返利、業財對賬等原有在業務財務的職能，可通過提煉業務管控規則，形成有效管理控制。

趨勢3人員管理強調自驅性，數字化人才需求迫切

在財務共享中心人員管理上，主要體現在人員的“選”、“育”、“用”、“留”。我們首先來看一個財務共享中心里發生的故事，從故事中我們可以很快發現傳統財務共享中心和新一代共享中心在人員管理上的差異。

小張大學本科學歷，財務會計專業。在讀期間有了解過財務共享的模式，認識到財務共享是財務轉型的基礎，對財務工作的提質增效有很大改善，也特別向往一份財務共享中心的工作。畢業后進入一家大型企業的財務共享中心工作，擔任費用會計，主要負責全集團的差旅費用審核和入賬。每天早上上班就進入財務共享系統的審核工作臺，接受系統的派單，逐條審核集團的差旅單據，剛開始還有點新鮮感，需要關注和了解全集團的差旅費用管控要求，工作一年后，覺得自己只是財務“流水線”上的一名“工人”，每天進行重復、枯燥的發票和單據審核，感覺個人職業發展受限，在公司安排共享中心其他審核崗位輪崗后，依舊覺得發展前景不明朗，很快就離職了。

小李是一名具有5年工作經驗的財務工作者，跳槽去了一家大型企業的財務共享中心，該共享中心已經完成了轉型升級，因小李具備較好的流程梳理能力、系統思維和數據分析能力，被安排在該共享中心的運營中心負責共享中心的數字化優化。他需要洞察共享中心流程中存在的問題，分析共享中心與業務財務、戰略財務的工作對接是否順暢，挖掘共享中心可以承接的新型業務，并考慮如何用信息化手段滿足被服務單位的數據和決策訴求。因此，他需要站在集團整體財務職能和績效角度上思考問題，熟悉集團整體財務運作模式和財務共享中心業務流程、信息系統，每天都感覺能學到新的東西，個人收獲很多。

可以看出，基于傳統財務共享中心的職能，在人員選聘上大部分人員年齡較小、工作資歷較輕、對基礎核算人員的學歷資質要求也較低。正是因為長期從事簡單、重復性的低附加值工作，尤其對于大型集團性企業，財務共享中心的崗位和工作非常細化，難以接觸到分析、決策等更加高附加值的工作，人員難以實現快速成長。

而新一代財務共享中心中，不僅財務核算崗還是財務運營，都會有很多與業財、管財融合的業財稅一體化場景以及為服務單位提供數據分析的職責，這些職責對人員的資質和經驗要求都比較高，需要的是自驅性的、能發揮主觀能動性的高端人才，其個人職業發展路徑在廣度和深度上都有很大的空間。

趨勢4重塑管財邊界，財務共享與管理會計融合

新一代財務共享中心強調數據挖掘，在一切業務數字化后，共享中心需要進行一切數字業務化，用數據反哺業務，指導業務。元年在國內首倡管理會計指導下的財務共享，財務共享支撐上的管理會計觀點并付諸實踐，并構建了定位于多維核算中心和控制策略中心的業務場景和流程。

多維核算業務場景主要解決管報和財報在時間上的滯后性和數據的準確性問題，實現同源分流，即基于同一個業務源頭，按照企業管理需求，分別出具經營分析管理報表、法人口徑報表、稅務報表等，支持管財差異對賬、追溯等；同時，結合數據實時計算能力，對于特定需求向決策者展示實時報表。

控制策略場景主要解決財務風險管控流程及職能沒有拉通的問題，幫助企業提煉業務管控規則，將財務風險管控思想和能力落實在事前、事中和事后，形成有效管理控制。比如傳統的應收賬齡計算是客戶加時間的二維方式，控制的規則相對固定，應收的催收機制不明確，可結合產品、客戶、時間、合同等多維賬齡計算能力，自定義多策略應收控制，對應收回款進行預測并建立應收動態監控平臺，按照企業管理需要自定義正常、預警、催收等流程，規則可配置、參數可調節，規則可拓展。

趨勢5重塑業財邊界，財務共享與業財深度融合

我們說財務共享中心作為中臺的理念越來越深入人心，主要是因為財務共享中心突破了傳統的孤立核算邊界，作為財務業務中臺向前承接了傳統的ERP等業務系統，向后拉通了核算、資金、稅務等系統，共享中心通過業財融合積攢了大量數據，這些數據也是作為前述多維核算和控制策略的基礎。元年研究院聯合上海國家會計學院智能研究院發布的調研報告中，針對共享中心業務擴展方向，分別有72%和57%的受訪者分別選擇了應收向合同履約、業務應收發展、應付向供應鏈協同，認為不應該只停留在傳統報賬業務，應該向業務前端延伸，實現真正從縱向延伸和橫向擴展的業財融合，通過財務共享進行業務的過程管控。

舉個例子，某零售集團旗下有眾多運動子品牌，電商渠道包括天貓、京東、蘇寧、唯品會、抖音、小紅書、有贊等；在銀泰、大商、王府井、金鷹、銀座、百盛和重百門店有一千多家。與線上電商的店鋪費用入賬和收發貨對賬以及線下商場的結算對賬，存在入賬及對賬數據量大、入賬對賬規則場景多、差異無法及時識別，Excel承載有限造成無法對賬，且各品牌對賬依賴業務財務個人經驗，知識傳承出現斷檔，方法及流程不清晰不統一，在時效性尤以收發貨對賬方面更為突出，無法及時出具月度對賬數據。通過財務共享中心全渠道對賬平臺的建設，借助數字化手段，拉通與各電商平臺、各商場系統、各品牌系統等之間的接口，集成內外部業財數據，減少人工導數，提高核算入賬和收發貨對賬的自動化率；對賬差異線上管理，實時追蹤和監控；借助強大的規則配置功能，快速響應交易場景的變化。通過業財融合的對賬平臺建設，全程業務流程線上化和透明化，既緩解了對賬耗費的大量人力壓力，也提升了對賬稽核的準確率，達到了降本增效和管控的多重目標。

趨勢6重塑人機邊界，財務共享流程自動化和智能化

一日千里，方興未艾。在AI IN ALL的時代，智能技術如OCR、RPA、AI、語音識別、自然語義解析等正廣泛應用在財務共享各個業務流程中，作為流程自動化和智能化的催化劑，加速財務共享流程的效率、質量提升。元年研究院聯合上海國家會計學院智能研究院發布的調研報告中，在關于財務共享系統建設中會應用到的新技術問題中，70%以上的企業認為人工智能、大數據、RPA會成為共享中心應用的主流技術，讓新技術為財務管理賦能。新一代財務共享中心的數字化員工正是應用了OCR、自然語言識別、知識圖譜、AI等，共享中心越來越多的基礎性業務被智能審單助手、RPA機器人等數字化員工替代，進行自動化處理。

RPA作為流程自動化的典型工具，按照既定腳本自動執行程序，能出色完成大量重復性、定義清晰、有固定邏輯的，特別是異構系統之間操作的工作。RPA在財務共享中的應用涉及費用報銷、應收、應付、資產、總賬、資金各個業務流程，幫助財務共享流程效率提升。

智能審單是結合了OCR、AI、大數據等技術的產物，為財務共享各個審核環節提供自動化審單服務，從單據合規、附件合規、票據合規、員工行為、客商征信、預算控制等業務和財務審核關注重點，進行全方位自動化校驗和審核，并對審核結果進行實時監控和分析，進一步提升單據審核效率和質量，加強企業內控管理，促進財務向價值創造轉型。

智能助手如智能填單、智能客服、智能分析，則是融合語音識別、OCR、機器翻譯等多項技術，應用到B端的“數字員工”，輔助企業從問答、搜索、導航、填單到決策支持的各個方面。

趨勢7基于微服務的低代碼平臺構建，靈活適應業務需求

信息系統是財務共享中心建設的工具和載體，最終將業務流程變革落地。傳統系統架構下，強調ALL IN ONE，建立大型而全面的系統，不僅系統模塊之間耦合度高，升級部署難度大，而且開發、運維工作量大，系統擴展性差。隨著商業環境加速變化、新的商業模式和財務管理需求也隨之迅速增加，傳統大而全的系統架構無法快速響應需求的變化，越來越不適應企業的發展。基于微服務的中臺架構強調輕量化和模塊化，搭積木式構建企業各個應用系統，當增加一個新模塊或功能時，不會影響其他原有模塊功能，是滿足靈活多變業務需求的最佳選擇。越來越多的企業把財務共享平臺當作財務業務中臺，一方面可快速承接前臺業務需求的變化，積攢大量的業務數據，另一方面向后臺傳遞財務核算數據、資金支付數據、納稅申報數據等，為財務數字化轉型提供了強有力的支撐。

趨勢8服務走向云端化，建立高效的生態協同

大勢所趨，莫之能檔。服務云端化是以云計算發展為前提的企業信息系統發展趨勢。企業的生產核心系統都逐漸轉移到云端部署，IDC報告曾指出，有超過60%的制造業者或者軟件開發商準備將制造系統相關軟件移至云端環境，其目的是更好利用物聯網、云端計算、AI、大數據等技術，充分整合資源。財務共享服務系統搭建過程中，越來越多的大型企業部署在私有云或混合云，中小企業部署在公有云，從商旅、商城的公共資源接入，到與外部供應商和客戶的協同、外部征信大數據獲取，云端化的系統部署可以更加充分利用內外部資源，實現更加高效的生態協同和聯動機制。

趨勢9 財務共享辦公模式分散化

組織運營是保障財務共享中心高效運作、持續優化的重要支撐。財務共享在人員辦公模式上其實經歷了“分散-集中-分散”，但是兩個分散概念不一樣，前者是人員分散，管理分散，后者是人員分散，管理集中。出現這種變化的主要原因還是智能化技術的驅動、管理手段的提升以及共享服務內涵的變化。財務共享中心如采用人員集中辦公，便于形成團體凝聚力和高效溝通，但伴隨著的一個痛點便是組建初期人員的選聘和流失。很多大型企業的財務共享中心選址是綜合了人力資源、生活成本、基礎設施、管控力度等因素，與總部不一定在同一個地方，在共享中心組建時從內部選聘難度加大，而且往往會流失很多人員。隨著財務共享中心逐漸形成分散化的管理集中組織，依靠影像化、自動化、智能化的作業模式，共享中心的審核工作在原業務單位進行，也可以實現專業化分工和規模效應。

趨勢10 財務共享中心成為數據賦能中心

財務共享中心被賦予更多的數據分析職能，在流程、系統變革的前提下，財務共享中心積累了大量的業財數據，天然成為了企業的數據中心。同時在集團化管控目標下，各業務單位也希望從財務共享中心獲取業務和財務數據，支撐業務經營。以費用報銷為例，傳統共享中心只負責費用的審核和資金支付、發票認證等基礎核算業務，對業務單位沒有數據輸送的職責。在新一代共享中心中，可以出具按照員工個人的費用分析報告，揭示員工在一定時間段內的差旅消費習慣、報銷習慣和單據退回分析等；給業務單位提供按照組織、部門、費用類型等不同維度的費用分析數據；給決策者提供按照區域、產品、項目等不同維度的營銷費用報告，指導主營業務的銷售分析，助力經營效益提升。

結論

財務共享中心是企業財務數字化轉型的突破口，在數字化轉型背景下財務共享中心的方向是充分利用大智移云物的數字化技術，搭建以管控和數據為中心的共享組織，培養數字化人才，建立管財融合、業財融合、智能融合的業務流程升級再造體系，再通過微服務的中臺架構和AI、大數據等智能技術落地財務共享信息系統，最后形成共享中心的卓越運營體系，更好賦能業務、支持企業經營管理決策。

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