萬物發(fā)展，變化有時。財務共享中心的內涵、邊界等也在悄然發(fā)生變化。財務共享中心的發(fā)展從第一代以組織和流程驅動，通過人員集中、專業(yè)細分獲取更高工作效率，到第二代由信息化驅動，影像和檔案電子化，與ERP集成，出現(xiàn)大量的定制化，再到第三代由互聯(lián)網(wǎng)驅動，打造業(yè)財資稅共享一體化平臺，業(yè)財端到端打通，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)信息協(xié)同。到現(xiàn)在演進到第四代以AI和數(shù)據(jù)驅動，管財、業(yè)財融合，平臺架構微服務化，智能技術深度應用。
元年研究院基于對企業(yè)調研及行業(yè)洞察，發(fā)現(xiàn)第四代財務共享呈現(xiàn)以下趨勢：
趨勢1三重驅動下財務共享成為財務“新基建”的突破口
第四代財務共享的財務數(shù)字化演進可以歸因于三種驅動，即政策引導、企業(yè)需求和技術催化。從政策層面看，“數(shù)字轉型”、“數(shù)字經(jīng)濟”、“數(shù)字新基建”等均已上升至宏觀戰(zhàn)略高度，國家十四五規(guī)劃中，“數(shù)字化”作為關鍵詞在全文出現(xiàn)了25次，“數(shù)據(jù)”作為關鍵詞出現(xiàn)了53次；國務院國資委印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》，明確國有企業(yè)數(shù)字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，數(shù)字化財務共享正是企業(yè)數(shù)字化的重要支點；從企業(yè)層面看，在國內外復雜的大環(huán)境下，尤其面對全球疫情的沖擊，加上企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)日益多樣化，新產品、新業(yè)務、新模式的不斷涌現(xiàn)，對企業(yè)的業(yè)務和管理模式創(chuàng)新提出了更高的要求，企業(yè)迫切將財務數(shù)字化作為管理創(chuàng)新的重要手段，數(shù)字化財務共享是財務變革的關鍵路徑；從技術層面看，大智移云物技術的快速發(fā)展，在財務領域的應用涵蓋從簡單重復的業(yè)務處理到復雜的決策支持，也進一步推動財務共享中心實現(xiàn)自動化、智能化、數(shù)字化。財務共享中心建設涉及組織、流程、系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)等財務基礎建設方面的整體變革，同時也是財務職能最基礎的一次轉型。企業(yè)通過財務共享中心的建設為整體財務的數(shù)字化轉型建立良好的組織基礎、制度基礎、數(shù)據(jù)基礎。
趨勢2組織定位管控型共享中心，職能不斷延伸
在財務共享中心組織定位上，傳統(tǒng)共享中心核心定位是核算和服務，強調財務共享中心要圍繞核算標準化，利用專業(yè)化分工和集中化的規(guī)模效應，為集團下屬分子公司提供標準、統(tǒng)一的會計核算、資金支付和發(fā)票相關服務；傳統(tǒng)共享中心建立的三維財務組織體系中，共享財務對業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務僅進行核算支持和簡單數(shù)據(jù)支持。而新一代財務共享中心的定位沒有止步于核算和服務，它更加強調管控和數(shù)據(jù)以及價值創(chuàng)造，從財務整體組織績效出發(fā)，以業(yè)財融合數(shù)據(jù)為基礎，驅動著可標準化的業(yè)財職能和管財職能轉移到財務共享中心，如產品定價、銷售返利、業(yè)財對賬等原有在業(yè)務財務的職能，可通過提煉業(yè)務管控規(guī)則，形成有效管理控制。
趨勢3人員管理強調自驅性，數(shù)字化人才需求迫切
在財務共享中心人員管理上，主要體現(xiàn)在人員的“選”、“育”、“用”、“留”。我們首先來看一個財務共享中心里發(fā)生的故事，從故事中我們可以很快發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)財務共享中心和新一代共享中心在人員管理上的差異。
小張大學本科學歷，財務會計專業(yè)。在讀期間有了解過財務共享的模式，認識到財務共享是財務轉型的基礎，對財務工作的提質增效有很大改善，也特別向往一份財務共享中心的工作。畢業(yè)后進入一家大型企業(yè)的財務共享中心工作，擔任費用會計，主要負責全集團的差旅費用審核和入賬。每天早上上班就進入財務共享系統(tǒng)的審核工作臺，接受系統(tǒng)的派單，逐條審核集團的差旅單據(jù)，剛開始還有點新鮮感，需要關注和了解全集團的差旅費用管控要求，工作一年后，覺得自己只是財務“流水線”上的一名“工人”，每天進行重復、枯燥的發(fā)票和單據(jù)審核，感覺個人職業(yè)發(fā)展受限，在公司安排共享中心其他審核崗位輪崗后，依舊覺得發(fā)展前景不明朗，很快就離職了。
小李是一名具有5年工作經(jīng)驗的財務工作者，跳槽去了一家大型企業(yè)的財務共享中心，該共享中心已經(jīng)完成了轉型升級，因小李具備較好的流程梳理能力、系統(tǒng)思維和數(shù)據(jù)分析能力，被安排在該共享中心的運營中心負責共享中心的數(shù)字化優(yōu)化。他需要洞察共享中心流程中存在的問題，分析共享中心與業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務的工作對接是否順暢，挖掘共享中心可以承接的新型業(yè)務，并考慮如何用信息化手段滿足被服務單位的數(shù)據(jù)和決策訴求。因此，他需要站在集團整體財務職能和績效角度上思考問題，熟悉集團整體財務運作模式和財務共享中心業(yè)務流程、信息系統(tǒng)，每天都感覺能學到新的東西，個人收獲很多。
可以看出，基于傳統(tǒng)財務共享中心的職能，在人員選聘上大部分人員年齡較小、工作資歷較輕、對基礎核算人員的學歷資質要求也較低。正是因為長期從事簡單、重復性的低附加值工作，尤其對于大型集團性企業(yè)，財務共享中心的崗位和工作非常細化，難以接觸到分析、決策等更加高附加值的工作，人員難以實現(xiàn)快速成長。
而新一代財務共享中心中，不僅財務核算崗還是財務運營，都會有很多與業(yè)財、管財融合的業(yè)財稅一體化場景以及為服務單位提供數(shù)據(jù)分析的職責，這些職責對人員的資質和經(jīng)驗要求都比較高，需要的是自驅性的、能發(fā)揮主觀能動性的高端人才，其個人職業(yè)發(fā)展路徑在廣度和深度上都有很大的空間。
趨勢4重塑管財邊界，財務共享與管理會計融合
新一代財務共享中心強調數(shù)據(jù)挖掘，在一切業(yè)務數(shù)字化后，共享中心需要進行一切數(shù)字業(yè)務化，用數(shù)據(jù)反哺業(yè)務，指導業(yè)務。元年在國內首倡管理會計指導下的財務共享，財務共享支撐上的管理會計觀點并付諸實踐，并構建了定位于多維核算中心和控制策略中心的業(yè)務場景和流程。
多維核算業(yè)務場景主要解決管報和財報在時間上的滯后性和數(shù)據(jù)的準確性問題，實現(xiàn)同源分流，即基于同一個業(yè)務源頭，按照企業(yè)管理需求，分別出具經(jīng)營分析管理報表、法人口徑報表、稅務報表等，支持管財差異對賬、追溯等；同時，結合數(shù)據(jù)實時計算能力，對于特定需求向決策者展示實時報表。
控制策略場景主要解決財務風險管控流程及職能沒有拉通的問題，幫助企業(yè)提煉業(yè)務管控規(guī)則，將財務風險管控思想和能力落實在事前、事中和事后，形成有效管理控制。比如傳統(tǒng)的應收賬齡計算是客戶加時間的二維方式，控制的規(guī)則相對固定，應收的催收機制不明確，可結合產品、客戶、時間、合同等多維賬齡計算能力，自定義多策略應收控制，對應收回款進行預測并建立應收動態(tài)監(jiān)控平臺，按照企業(yè)管理需要自定義正常、預警、催收等流程，規(guī)則可配置、參數(shù)可調節(jié)，規(guī)則可拓展。
趨勢5重塑業(yè)財邊界，財務共享與業(yè)財深度融合
我們說財務共享中心作為中臺的理念越來越深入人心，主要是因為財務共享中心突破了傳統(tǒng)的孤立核算邊界，作為財務業(yè)務中臺向前承接了傳統(tǒng)的ERP等業(yè)務系統(tǒng)，向后拉通了核算、資金、稅務等系統(tǒng)，共享中心通過業(yè)財融合積攢了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)也是作為前述多維核算和控制策略的基礎。元年研究院聯(lián)合上海國家會計學院智能研究院發(fā)布的調研報告中，針對共享中心業(yè)務擴展方向，分別有72%和57%的受訪者分別選擇了應收向合同履約、業(yè)務應收發(fā)展、應付向供應鏈協(xié)同，認為不應該只停留在傳統(tǒng)報賬業(yè)務，應該向業(yè)務前端延伸，實現(xiàn)真正從縱向延伸和橫向擴展的業(yè)財融合，通過財務共享進行業(yè)務的過程管控。
舉個例子，某零售集團旗下有眾多運動子品牌，電商渠道包括天貓、京東、蘇寧、唯品會、抖音、小紅書、有贊等；在銀泰、大商、王府井、金鷹、銀座、百盛和重百門店有一千多家。與線上電商的店鋪費用入賬和收發(fā)貨對賬以及線下商場的結算對賬，存在入賬及對賬數(shù)據(jù)量大、入賬對賬規(guī)則場景多、差異無法及時識別，Excel承載有限造成無法對賬，且各品牌對賬依賴業(yè)務財務個人經(jīng)驗，知識傳承出現(xiàn)斷檔，方法及流程不清晰不統(tǒng)一，在時效性尤以收發(fā)貨對賬方面更為突出，無法及時出具月度對賬數(shù)據(jù)。通過財務共享中心全渠道對賬平臺的建設，借助數(shù)字化手段，拉通與各電商平臺、各商場系統(tǒng)、各品牌系統(tǒng)等之間的接口，集成內外部業(yè)財數(shù)據(jù)，減少人工導數(shù)，提高核算入賬和收發(fā)貨對賬的自動化率；對賬差異線上管理，實時追蹤和監(jiān)控；借助強大的規(guī)則配置功能，快速響應交易場景的變化。通過業(yè)財融合的對賬平臺建設，全程業(yè)務流程線上化和透明化，既緩解了對賬耗費的大量人力壓力，也提升了對賬稽核的準確率，達到了降本增效和管控的多重目標。
趨勢6重塑人機邊界，財務共享流程自動化和智能化
一日千里，方興未艾。在AI IN ALL的時代，智能技術如OCR、RPA、AI、語音識別、自然語義解析等正廣泛應用在財務共享各個業(yè)務流程中，作為流程自動化和智能化的催化劑，加速財務共享流程的效率、質量提升。元年研究院聯(lián)合上海國家會計學院智能研究院發(fā)布的調研報告中，在關于財務共享系統(tǒng)建設中會應用到的新技術問題中，70%以上的企業(yè)認為人工智能、大數(shù)據(jù)、RPA會成為共享中心應用的主流技術，讓新技術為財務管理賦能。新一代財務共享中心的數(shù)字化員工正是應用了OCR、自然語言識別、知識圖譜、AI等，共享中心越來越多的基礎性業(yè)務被智能審單助手、RPA機器人等數(shù)字化員工替代，進行自動化處理。
RPA作為流程自動化的典型工具，按照既定腳本自動執(zhí)行程序，能出色完成大量重復性、定義清晰、有固定邏輯的，特別是異構系統(tǒng)之間操作的工作。RPA在財務共享中的應用涉及費用報銷、應收、應付、資產、總賬、資金各個業(yè)務流程，幫助財務共享流程效率提升。
智能審單是結合了OCR、AI、大數(shù)據(jù)等技術的產物，為財務共享各個審核環(huán)節(jié)提供自動化審單服務，從單據(jù)合規(guī)、附件合規(guī)、票據(jù)合規(guī)、員工行為、客商征信、預算控制等業(yè)務和財務審核關注重點，進行全方位自動化校驗和審核，并對審核結果進行實時監(jiān)控和分析，進一步提升單據(jù)審核效率和質量，加強企業(yè)內控管理，促進財務向價值創(chuàng)造轉型。
智能助手如智能填單、智能客服、智能分析，則是融合語音識別、OCR、機器翻譯等多項技術，應用到B端的“數(shù)字員工”，輔助企業(yè)從問答、搜索、導航、填單到?jīng)Q策支持的各個方面。
趨勢7基于微服務的低代碼平臺構建，靈活適應業(yè)務需求
信息系統(tǒng)是財務共享中心建設的工具和載體，最終將業(yè)務流程變革落地。傳統(tǒng)系統(tǒng)架構下，強調ALL IN ONE，建立大型而全面的系統(tǒng)，不僅系統(tǒng)模塊之間耦合度高，升級部署難度大，而且開發(fā)、運維工作量大，系統(tǒng)擴展性差。隨著商業(yè)環(huán)境加速變化、新的商業(yè)模式和財務管理需求也隨之迅速增加，傳統(tǒng)大而全的系統(tǒng)架構無法快速響應需求的變化，越來越不適應企業(yè)的發(fā)展。基于微服務的中臺架構強調輕量化和模塊化，搭積木式構建企業(yè)各個應用系統(tǒng)，當增加一個新模塊或功能時，不會影響其他原有模塊功能，是滿足靈活多變業(yè)務需求的最佳選擇。越來越多的企業(yè)把財務共享平臺當作財務業(yè)務中臺，一方面可快速承接前臺業(yè)務需求的變化，積攢大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，另一方面向后臺傳遞財務核算數(shù)據(jù)、資金支付數(shù)據(jù)、納稅申報數(shù)據(jù)等，為財務數(shù)字化轉型提供了強有力的支撐。
趨勢8服務走向云端化，建立高效的生態(tài)協(xié)同
大勢所趨，莫之能檔。服務云端化是以云計算發(fā)展為前提的企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢。企業(yè)的生產核心系統(tǒng)都逐漸轉移到云端部署，IDC報告曾指出，有超過60%的制造業(yè)者或者軟件開發(fā)商準備將制造系統(tǒng)相關軟件移至云端環(huán)境，其目的是更好利用物聯(lián)網(wǎng)、云端計算、AI、大數(shù)據(jù)等技術，充分整合資源。財務共享服務系統(tǒng)搭建過程中，越來越多的大型企業(yè)部署在私有云或混合云，中小企業(yè)部署在公有云，從商旅、商城的公共資源接入，到與外部供應商和客戶的協(xié)同、外部征信大數(shù)據(jù)獲取，云端化的系統(tǒng)部署可以更加充分利用內外部資源，實現(xiàn)更加高效的生態(tài)協(xié)同和聯(lián)動機制。
趨勢9 財務共享辦公模式分散化
組織運營是保障財務共享中心高效運作、持續(xù)優(yōu)化的重要支撐。財務共享在人員辦公模式上其實經(jīng)歷了“分散-集中-分散”，但是兩個分散概念不一樣，前者是人員分散，管理分散，后者是人員分散，管理集中。出現(xiàn)這種變化的主要原因還是智能化技術的驅動、管理手段的提升以及共享服務內涵的變化。財務共享中心如采用人員集中辦公，便于形成團體凝聚力和高效溝通，但伴隨著的一個痛點便是組建初期人員的選聘和流失。很多大型企業(yè)的財務共享中心選址是綜合了人力資源、生活成本、基礎設施、管控力度等因素，與總部不一定在同一個地方，在共享中心組建時從內部選聘難度加大，而且往往會流失很多人員。隨著財務共享中心逐漸形成分散化的管理集中組織，依靠影像化、自動化、智能化的作業(yè)模式，共享中心的審核工作在原業(yè)務單位進行，也可以實現(xiàn)專業(yè)化分工和規(guī)模效應。
趨勢10 財務共享中心成為數(shù)據(jù)賦能中心
財務共享中心被賦予更多的數(shù)據(jù)分析職能，在流程、系統(tǒng)變革的前提下，財務共享中心積累了大量的業(yè)財數(shù)據(jù)，天然成為了企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。同時在集團化管控目標下，各業(yè)務單位也希望從財務共享中心獲取業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，支撐業(yè)務經(jīng)營。以費用報銷為例，傳統(tǒng)共享中心只負責費用的審核和資金支付、發(fā)票認證等基礎核算業(yè)務，對業(yè)務單位沒有數(shù)據(jù)輸送的職責。在新一代共享中心中，可以出具按照員工個人的費用分析報告，揭示員工在一定時間段內的差旅消費習慣、報銷習慣和單據(jù)退回分析等；給業(yè)務單位提供按照組織、部門、費用類型等不同維度的費用分析數(shù)據(jù)；給決策者提供按照區(qū)域、產品、項目等不同維度的營銷費用報告，指導主營業(yè)務的銷售分析，助力經(jīng)營效益提升。
結論
財務共享中心是企業(yè)財務數(shù)字化轉型的突破口，在數(shù)字化轉型背景下財務共享中心的方向是充分利用大智移云物的數(shù)字化技術，搭建以管控和數(shù)據(jù)為中心的共享組織，培養(yǎng)數(shù)字化人才，建立管財融合、業(yè)財融合、智能融合的業(yè)務流程升級再造體系，再通過微服務的中臺架構和AI、大數(shù)據(jù)等智能技術落地財務共享信息系統(tǒng)，最后形成共享中心的卓越運營體系，更好賦能業(yè)務、支持企業(yè)經(jīng)營管理決策。
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