定位專家顧均輝指出：今天的商戰是一場認知戰，而不是產品戰。認知是軟的，產品是硬的。一旦消費者接受了你的品牌，你就可以擺脫價格戰；所以擺脫價格戰最好的方式就是打一場認知戰。
在上世紀90年代，中國有個可樂品牌，一度賣到60個億，但今天已銷聲匿跡。他曾經提出一個有意思的概念：更適合中國人口味的可樂。所以他相信，用更適合中國人口味的產品可以打敗可口可樂和百事可樂兩個大佬。但他并沒有理清楚賣得火的關鍵原因。那是因為很多三四五線城市，可口可樂和百事可樂還沒去，所以消費者沒得選，可一旦后來有了選擇，“兩樂”開始鋪展下沉市場，消費者就“移情別戀”了。
既然說到認知，我們來說說賺錢和認知的關系。顧均輝說，財富是一個人認知的折現，很簡單，如果你取得了銷售增長，那就說明你的認知是對的；如果你虧損、增長停滯了，那就說明你的認知有缺陷。所以當銷售出現停滯或下滑，首先要解決的不是產品問題，而是認知。
還是拿可樂舉例。在美國一百多年的可樂發展歷史上，有個企業開展了一次盲測，找十萬個人來喝可口可樂和他的產品，大部分人覺得他的產品口味更好，然而一旦看到品牌，他們還是選擇可口可樂。足以說明更好的產品是個誤區。
那么百事可樂為什么會在一百多個可樂中活下來呢？因為他走了一條完全不同的路，他訴求自己是年輕人的可樂，相較于告訴消費者自己的產品更好，他做的是：告訴消費者，他的產品跟可口可樂不同，是屬于年輕人的。可見，沒有更好的產品，只有更好的認知。
作為擁有20年落地經驗的定位實踐者，顧均輝一再提醒：產品本身的差異化遠遠不如客戶心智中認知產生的差異化。認知決定了你打一場什么樣的戰爭，是打品牌戰，還是生死戰。
再舉個例子——格力手機。董明珠認為技術可以戰勝一切，好產品自己會說話，不斷地投入技術、資金。結果賣得如何呢？懂的都懂。
大多數企業的失敗都源于一個假設：產品的優劣會決定最后的勝敗。恰恰我想說，這個假設要推倒重來，發力點不應在內部，而在外部。再者說，誰來告訴我們產品的好和壞，專家嗎？那誰又是專家？歸根結底，你是要賣給消費者，消費者本身的認知很難改變，一旦認知形成，就大于產品本身。
在日本市場，豐田車和本田車的銷量大概是4-5:1，大多數人傾向豐田。但在中國，兩者沒那么大差距。車還是同樣的車。如果產品好壞決定市場銷量，那為什么在中國和美國市場，這兩個產品沒有數倍的差距？原因只有一個，不是產品問題，是認知的問題，因為在日本，人們認為本田是摩托車，豐田才是汽車，于是有了如此有趣的現象。
快消品也有類似的，在大陸市場，康師傅是統一的五六倍，但在臺灣，統一才是絕對的老大，康師傅都破產了。所以企業要經營的是產品和品牌在消費者心目中的認知，不是說產品不重要，也不是說企業可以降低產品的品質，而是把消費者的心智認知做好更必要。
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