定位專家顧均輝指出：今天的商戰(zhàn)是一場認(rèn)知戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品戰(zhàn)。認(rèn)知是軟的，產(chǎn)品是硬的。一旦消費者接受了你的品牌，你就可以擺脫價格戰(zhàn)；所以擺脫價格戰(zhàn)最好的方式就是打一場認(rèn)知戰(zhàn)。
在上世紀(jì)90年代，中國有個可樂品牌，一度賣到60個億，但今天已銷聲匿跡。他曾經(jīng)提出一個有意思的概念：更適合中國人口味的可樂。所以他相信，用更適合中國人口味的產(chǎn)品可以打敗可口可樂和百事可樂兩個大佬。但他并沒有理清楚賣得火的關(guān)鍵原因。那是因為很多三四五線城市，可口可樂和百事可樂還沒去，所以消費者沒得選，可一旦后來有了選擇，“兩樂”開始鋪展下沉市場，消費者就“移情別戀”了。
既然說到認(rèn)知，我們來說說賺錢和認(rèn)知的關(guān)系。顧均輝說，財富是一個人認(rèn)知的折現(xiàn)，很簡單，如果你取得了銷售增長，那就說明你的認(rèn)知是對的；如果你虧損、增長停滯了，那就說明你的認(rèn)知有缺陷。所以當(dāng)銷售出現(xiàn)停滯或下滑，首先要解決的不是產(chǎn)品問題，而是認(rèn)知。
還是拿可樂舉例。在美國一百多年的可樂發(fā)展歷史上，有個企業(yè)開展了一次盲測，找十萬個人來喝可口可樂和他的產(chǎn)品，大部分人覺得他的產(chǎn)品口味更好，然而一旦看到品牌，他們還是選擇可口可樂。足以說明更好的產(chǎn)品是個誤區(qū)。
那么百事可樂為什么會在一百多個可樂中活下來呢？因為他走了一條完全不同的路，他訴求自己是年輕人的可樂，相較于告訴消費者自己的產(chǎn)品更好，他做的是：告訴消費者，他的產(chǎn)品跟可口可樂不同，是屬于年輕人的。可見，沒有更好的產(chǎn)品，只有更好的認(rèn)知。
作為擁有20年落地經(jīng)驗的定位實踐者，顧均輝一再提醒：產(chǎn)品本身的差異化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如客戶心智中認(rèn)知產(chǎn)生的差異化。認(rèn)知決定了你打一場什么樣的戰(zhàn)爭，是打品牌戰(zhàn)，還是生死戰(zhàn)。
再舉個例子——格力手機。董明珠認(rèn)為技術(shù)可以戰(zhàn)勝一切，好產(chǎn)品自己會說話，不斷地投入技術(shù)、資金。結(jié)果賣得如何呢？懂的都懂。
大多數(shù)企業(yè)的失敗都源于一個假設(shè)：產(chǎn)品的優(yōu)劣會決定最后的勝敗。恰恰我想說，這個假設(shè)要推倒重來，發(fā)力點不應(yīng)在內(nèi)部，而在外部。再者說，誰來告訴我們產(chǎn)品的好和壞，專家嗎？那誰又是專家？歸根結(jié)底，你是要賣給消費者，消費者本身的認(rèn)知很難改變，一旦認(rèn)知形成，就大于產(chǎn)品本身。
在日本市場，豐田車和本田車的銷量大概是4-5:1，大多數(shù)人傾向豐田。但在中國，兩者沒那么大差距。車還是同樣的車。如果產(chǎn)品好壞決定市場銷量，那為什么在中國和美國市場，這兩個產(chǎn)品沒有數(shù)倍的差距？原因只有一個，不是產(chǎn)品問題，是認(rèn)知的問題，因為在日本，人們認(rèn)為本田是摩托車，豐田才是汽車，于是有了如此有趣的現(xiàn)象。
快消品也有類似的，在大陸市場，康師傅是統(tǒng)一的五六倍，但在臺灣，統(tǒng)一才是絕對的老大，康師傅都破產(chǎn)了。所以企業(yè)要經(jīng)營的是產(chǎn)品和品牌在消費者心目中的認(rèn)知，不是說產(chǎn)品不重要，也不是說企業(yè)可以降低產(chǎn)品的品質(zhì)，而是把消費者的心智認(rèn)知做好更必要。
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