文 何己派
未來，健身可以像去便利店一樣方便嗎？
樂刻運動創始人韓偉，想讓健身房像7-11一樣，高密度地覆蓋全國。
目前，樂刻已在全國布局600多家門店，按其規劃，到2021年年底，將完成全國1000家門店的布局。規模擴張還在加速，6月，40家新店開業，城市大區總監卻還覺得不夠快，問樂刻運動聯合創始人、聯席CEO夏東：“什么時候能每個月開100家？”
參照威爾仕健身，全國門店150家；浩沙健身，在沒倒閉前的巔峰時期才150家。這些都是上個世紀成立，業內摸爬滾打多年的“前輩”。
“有挑戰，不過我們覺得千店達成沒有問題。”夏東告訴《21CBR》記者，之前沒有出現過這樣的量級，重要原因在于整個行業實在太落后了。
韓偉說，他不想講大故事，樂刻并非顛覆者，可提到規模，他一貫執著，“我希望未來當你進入中國健身房，會發現背后都是樂刻，要么品牌要么賦能”。
艱難破局
住宿、出行和運動健康，是韓偉眼里互聯網改造最大的三個切入口，前兩個領域競爭激烈，有Uber、Airbnb這類巨頭把守，運動健康改造難度最大，但并非沒有出線機會。離開阿里，彼時的韓偉正值“四十不惑”，想創業試一把。
在中國，健身不算一門性感的生意，真正走向大眾化不過40年。長期以來，這個行業傳統，模式重，用戶體驗差、獲客成本高，會員退出機制不健全。“美女(帥哥)，游泳健身了解一下？最近我們做活動，3年xxx元，1年也就x元。”許多人在街頭聽過銷售的類似話術，重推銷輕服務是線下健身房突出的問題。
創業前，韓偉花了一年時間考察上百家健身房，發現諸多痛點。“又苦又累，盈利很難，整個行業都是虧損的。競爭不激烈，沒有一家上市公司，沒有跨地域、過百家規模的。”跑路是家常便飯，業內甚至流傳個段子，“關店跑路千千萬，健身房老板占一半”。
幾位老阿里人合伙，找了間一室一廳的民房，初始團隊不到10人的“樂刻運動”就此成立。2015年5月，第一家店在杭州開業，選址在寫字樓高層，不到300平方米的空間，主打99元不限次月卡，24小時自助健身，不設洗澡間和前臺。
第一家店2個月就實現了盈利，樂刻團隊看到了健身房以月付制破局的可能。只是舊行業產生新模式，發展過程并不順利。
樂刻所主打的月付制，想賺“用戶來的錢”，降低決策成本，指望用戶多次消費、多次續費，提升“翻臺率”來盈利。不少傳統健身房，做的是年卡預售的生意，現金流為正，利潤為負。韓偉表示，賣多年卡的模式，“一開業就是一個虧損鏈條，拿消費者預付的錢作為自己的錢，按財務準則不少是巨虧，一旦出現大規模退費，得賠個底朝天”。
月卡降低了消費者按年付費的門檻和意愿，觸碰了傳統健身房的核心利益，樂刻遇到過多次行業抵制。有人買下整版報紙廣告表達反對，門店曾因競對威脅，裝修隊不愿接活，韓偉等人出席活動，總有其他公司高層當面diss，“樂刻模式必死”。
找錢也一度不容易。
B輪融資時，韓偉從杭州趕來北京見一家大型投資機構的投資人，才交流15分鐘，對方沒了興趣，“我做零售這么多年，從不相信改變后臺系統就能讓前端客流翻倍。你做互聯網的，別來忽悠我們”。
那天，韓偉的行程規劃很緊張，這場談話原本預留1個半小時暢聊，臨時被“趕”出來，他沒地方可去，在路邊抽了半天煙。
如今，樂刻的年營收近10億元，當面質疑依然會有，但韓偉感覺，事情在發生變化。比如參加論壇，過去他是坐在臺下聽，現在是臺上發言嘉賓，“大家開始把C位讓出來”。
“還是會有人不喜歡你，好在至少重視你了。”韓偉說。
賦能邏輯
在夏東眼里，樂刻不是一家做健身房的公司。
“打從一開始，我們就想做用戶、產品和教練三方匹配的平臺，真不是連鎖的邏輯。”他告訴《21CBR》記者，做直營店，是因為在樂刻之前，沒有小型健身房、月卡和平價私教課，只能自己做一批新供給，待業態成熟，才能規劃平臺化的開放推廣。
“中國相當一部分商業健身房，是靠拉新賺錢。1年卡賣3000元，5年卡賣4500元，賭的就是你不會去。沒有一個行業靠賺用戶不來的錢，能走到未來。”夏東說。
全盤改造，要素有三：人（用戶）、貨（課程/教練）、場（門店）。
門店形態上，許多健身房動輒三五千平方米，樂刻控制在500平方米以內，標配智能預約、掃碼設備，去掉前臺、淋浴功能，保留私教、團課和自由訓練三種場景，運營人員縮減至平均一個店長管理兩家店，大頭的房租、人力成本大幅縮減。
用戶端，從進場、購卡、約課到評價，全部線上化，排課和課程推薦依照用戶數據反饋進行調整，購卡提供月卡、季卡和年卡選擇，月卡費用通常在129-299元。
至于教練和課程，全部由平臺進行調度，安排當地團隊負責管理。課程提供團操課、私教和器械課，除了引進，樂刻也在自主研發。教練有全職、兼職可選，無底薪和銷售任務，課時費抽成最高能到70%，傳統健身房通常為30%-40%。
到2018年，樂刻開出了近300家直營店，自營模式跑通后，同年公司啟動“門店合伙人”計劃，開放加盟。作為平臺方，其包攬選址、教練供給和課程，用戶一卡通用，新店得以導流，降低獲客成本。
夏東透露，合伙人單店投資通常120萬-150萬元，其中20萬元是交給平臺的保證金，保障會員權益以防萬一。目前樂刻已有接近300家合伙人門店，成功率在95%。夏東認為，規模是一個企業的產品能力、戰略能力和組織能力的綜合體現，怎么在擴大規模的同時不“拋棄”效率，是非常大的挑戰。
做賦能，樂刻決定一條路走到底。2020年底，公司宣布全面開放商業模式、平臺系統和運營能力，幫商業俱樂部進行存量改造。夏東表示，未來合伙人門店與直營店，會形成8∶2的比例，今年存量改造的目標則是500家。
平衡之上
這家喊出“適度激進”口號的公司，不斷調整步伐。千店目標之外，內部已開始籌備下一步的百城萬店，但2018年踩過擴張過速的坑，讓團隊懂得保持克制的必要。
“北京、上海、杭州和南京，新簽合伙人都暫停了，因為排隊的實在太多，我們產能有限。”夏東說。
稍顯矛盾的是，門店業務尤有產能挑戰，樂刻又跳入了新的紅海。
今年5月底，其發布居家健身新品牌LITTA，并推出首款家庭智能健身鏡LITTA MIRROR，全面發力居家健身場景。市場傳聞，光在深圳就有幾十家公司搶著入局健身鏡，競爭之激烈前所未有。
韓偉解釋，早在3年前，公司就有研究健身鏡，認為可能是居家健身的重要入口和內容載體，因時機未到而擱置，當下入場，是考慮到疫情和市場教育，加速用戶對健身鏡的接受度。
“能不碰硬件，我們一定不碰，可當整個產業都是封閉的，我們就必須自己生產一個開放系統。”韓偉強調，樂刻的重點，依然是載體之上的內容和服務。
技術升級、擴城地推、課程內容，健身這門復雜的生意，讓每個環節的投入都重且花錢，2021年初完成新一輪融資的樂刻，尚未整體盈利，錢依然花在“刀刃”上，摳門成了從上到下的習慣。
比如，員工發展到近千人，公司總部依然駐扎WeWork，塞得滿滿當當。韓偉、夏東兩位創始人的辦公位，安置在寫字間角落，韓偉長期與行政員工共用一張辦公桌，笑稱自己只有0.5個工位，“健身賽道的狀況決定了它不是暴利生意，我們目前還沒有資格燒錢”。
路也還很長。“跟我們想做的事情比，600多家店仍非常初期，才走了五分之一。”夏東說。
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