作者 | 王澤紅

出品 | 焦點財經

(資料圖片僅供參考)

1月12日到13日，臨近兔年還剩一個禮拜，340多位金茂人匯聚在北京金茂萬麗酒店，召開2023年工作會議。

總裁李從瑞提出2023年業績目標，要實現簽約銷售額1500億元，回款1400億元，行業排名TOP15。相比于去年1550億的銷售規模，2023年目標有所下調。

李從瑞認為當前正是深蹲起跳的蓄力期，他的原話令人警醒：“行業形勢依然未見好轉，我們不能寄希望于市場上漲?！?/p>

房地產行業縮量，金茂也在跟隨趨勢，不僅調低業績目標，也在打造柔性組織，具體要求是：增項目不增人，高績效導向和優勝劣汰，區域平臺繼續深挖人效潛能。

會議結束后，據說不少人神態很嚴肅，他們有種不好的預感……二十多天后，也是新年開工，金茂決定再次調整組織架構，看到正式通知的那一刻，一小撮人心里咯噔一聲“果然還是來了！”

金茂對西南區域城市公司進行合并：成都公司合并貴陽公司，由原成都總經理張顯剛擔任總經理；重慶公司合并昆明公司，由重慶公司總經理李洪勝擔任總經理。

對于拖累西南區域業績的兩個城市公司，金茂選擇了“刀刃向內”；華東區域傳出也被動刀，環滬公司拆分，嘉興由上海公司管理，湖州由杭州公司管理。

動刀的不止是金茂，2023年前后已有融創、新希望地產、旭輝、招商蛇口、保利發展、綠城、中交地產、越秀、金科、萬科和德信等房企，涉及的企業既有央國企、混合制和民企，也有出險企業和信用良好的企業。

房地產市場如同一個大圓圈，房企如同將其填滿的小板塊，當大圓圈半徑變小之后，內部各個小板塊收縮也在所難免，這是一次無差別的收縮。自2022年以來，房企內部組織架構由曾經的裂變向合并演變，“并城合區”愈發頻繁，自降建制成為新常態。

新希望地產開年“動刀”組織架構，將原來的15個城市公司合并為7大區域公司，并任命多位新區首，被合并的城市公司降制為片區，不再設職能部門，相關人員要么選擇全區域流動，要么接受派代新希望主業農牧板塊任職。

1月初，頭部央企招商蛇口把幾個城市公司降級，對8個區域中的4個進行調整，華東區域南通公司降級為上海公司下屬事業部；江南區域蘇州公司更名蘇南公司，并將無錫公司調整為其下屬事業部；深圳區域粵東公司調整為東莞公司下屬事業部。

另一家銷售規模更大的央企華潤置地，對多個城市負責人進行換防和調整，并對部分城市公司進行整合，七大區下屬分公司由40個調整為32個。

越秀地產也因西部體量小，將華中和西部公司合并為中西部區域；綠城將原浙西區域集團、浙東區域公司、杭州亞運村項目公司合并，新成立浙江區域集團，吳恒任董事長，遲峰為聯席董事長、總經理。

曾經的“黑馬”德信將8大區域合并為6大區域公司，溫州公司、德寧波公司、產商文集團溫嶺項目、常山項目整合為浙南公司；滬蘇公司、徐州公司合并為滬蘇公司；杭州公司、滬蘇公司潯宸府項目、產商文集團漳州項合并為杭州公司。

萬科更多是趨向于人事換防，多個區域合伙人和城市總經理被任命或者調換，涉及北京區域、佛山公司、廈門公司、惠州公司、東莞公司、南方區域產城事業部等。相比之下，旭輝和融創動作要更早，已于去年11月、12月完成調整。

進入2月，金科也開啟組織架構調整，將9個區域合并為5個區域，新設立西南大區、華東大區、華中大區、華北大區以及華南大區，各大區總部依次設在重慶、南京、鄭州、北京和廣州。

行業縮量之下，房企“刀刃向內”已是必然，“縮量”發展成為企業舵手們的無奈選擇，正如劉永好對新希望人所講“活下去才有未來拼未來才能遠航”，必須降本增效，必須“擠毛巾”，必須平衡現金流，必須瘦身強體。

即便央企表現出了十足的穩健特色，但也抵大勢，華潤置地2023年開局便決戰，調整架構的同時進行人事換防，用董事長李欣的話來講“刀刃向內、刮骨療毒，堅決整治管理‘寬松軟’”。

市場環境不適宜“做大”，精簡組織機構既是戰略聚焦，更在降本增效，同時也在尋找新機遇，如中梁地產，去年架構調整后成立代建管理集團，類似的房企不在少數，代建市場火爆后成為新的角逐場。

再如金茂的進擊作，2022年組建新材料籌備公司，向建筑新材料領域進軍和轉型。反思過去一年工作時，李存瑞認為公司去年對大轉型的認識不足、力度不夠，收并購工作沒有完成。

但有能力繼續開拓新航道轉型的，畢竟是少數；更多數的是在原有賽道上精簡架構，保持生命力等待。