作者：祝衛國
面對中國廣闊的市場前景，與超百家中小險企暗淡的當下，如何找到現實與理想間的橋梁？我們試圖對一些頗具特色的中小保險公司進行案例式分析，希冀結合時代、公司之階段背景，觀之保險的經營邏輯。
實際控制人與股權、管理團隊與經營模式、接盤者與未來的風云變幻中，談資頗豐的華夏保險的經營邏輯值得關注。
這家走過資產驅動負債，以短期躉繳產品大殺四方的公司，先于市場轉向低價保障類產品、以高費用高激勵做大個險團隊，也極有可能成為走出后資產驅動負債時代窘境的第一家公司，或許也會成為第一個實現彎道超車的壽險公司。
由此，我們特約擁有14年保險從業經驗，頗為熟悉基層市場的《衛哥說險》創始人祝國衛，從市場競爭的角度還原華夏保險之經營策略。
披露不久的5月數據，對于華夏保險總經理趙子良而言，或許是一份滿意的答卷。原保費610億元，市場排名位列第七，與排名第六的泰康僅相差5億元，年度保費逆勢增長26%，市場前十系列中增幅最高。
對趙子良而言，這肯定不是他最終要做的局，至于具體要做什么局，旁人不得而知，可以肯定的是，他在入住華夏保險時，注定要先破一個局。
具體破什么局？時間拉回到2012年10月31，這一天，華夏保險宣布趙子良接替韓德出任總經理一職，華夏進入趙子良時代。
趙子良，曾經的新華保險七大中心主任之一，曾主政保費重鎮湖北，亦是生命人壽走上快速擴張之路的關鍵人物之一。入住華夏，這是他事業的第三春？還是命運的滑鐵盧？一切都存變數，更關鍵的是，按照資本市場法則，留予他的時間也不會太久。
破局點
銀保大跟進，贏得費用與時間
客觀上說，趙子良當時接手的華夏，屬于第三梯隊，家底一般，手上可打的牌不多，幾組數據可窺當時華夏的生存處境：
機構布局不完善：12年底全國大概只有10幾個分公司
個險發展羸弱：12年底個險隊伍只有1萬多人，個險保費2個億
市場影響力薄弱：12年底原始保費59億，市場排名：16名
我有一位兄弟，剛好這個階段也跳到華夏，當某家機構一把手，后來有一次拜訪他，談及當時上任的場景，倍感他當時承受的壓力。他說了一句話，我到現在都記憶尤深，“說營銷早會上，空蕩蕩的職場沒啥人，扔幾個手榴彈過去，也傷不到幾個人“，近乎玩笑的話，可見華夏當時的生存境況。
假如換成是你，你怎么破？
當時保險互聯網技術還沒普及深入，產品市場化改革才剛啟動，破局無外乎就是渠道入手，要么是深耕個險，厚積薄發，走穩健路線；要么是資產負債驅動，聚焦銀保，險中求勝，走激進路線，抑或是混合型，兩者兼具，走中庸之道。
以上模式各有優劣，具體選擇哪種，關鍵取決你的思維認知和形勢研判。
先看個險驅動模式：優勢是內涵價值高，具有穩定的現金流；劣勢是時間周期長，需要培養深耕，見效慢，沒有三到五年，很難見成效，而作為職業經理人，天然有追求短期利益的沖動。
再看銀保驅動模式：銀保的優勢就是成效快，吸金機器，搶占市場，擴大規模，立竿見影。早年銀保的劣勢也顯而易見，看似花團錦簇，但不賺錢，有時還賠錢賺吆喝。事實上，2012年后投資渠道的放開，尤其是部分民營險企實際控制人“獨特”的投資稟賦下，銀保盛行。這也是資產驅動負債型的原始邏輯。
值得關注的是，銀保渠道自主性差、也容易受到政策掣肘，2017年后的銀保渠道境況已說明一切。
最后看混合型驅動模式：優勢看起來中庸，劣勢就是犯了一魚兩吃的戰略弊病，戰略不聚焦，資源分散，主次不分，鮮有成功案例。
再結合當時的發展環境看，那段時間應該是保險行業的鍍金時代：資本市場空前活躍，監管環境相對寬松，鼓勵險資入市，放寬投資比例，費率市場化改革啟動……
華夏的最終破局點，就是鎖定銀保渠道，資源All in ，通過銀行通道，快速吸收資金，快速的搶占市場，以股東投資能力做大公司，獲取市場知名度。
戰略一旦定了，接下來戰術就該上場了, 通過渠道驅動，解決了主力渠道合作的問題, 從公開披露的消息來看，破局非常成功。
2013年06月25日，銀保渠道推出“千帆計劃”，銀保前線規模人力年底實現翻番。
2013年06月10日，公司年度總保費首次突破100億，半年超越2012年全年業績。
2013年11月13日，公司業務量在郵政渠道突破百億。
銀保破局，是華夏邁向成功的至關重要的一步，意義深遠。
引爆點
改進個險，開辟營銷員渠道新戰場
正當華夏銀保業務如火如荼，資本市場盆滿缽溢，掉頭轉向營銷員渠道。
即通過銀保渠道積累的口碑和費用反哺營銷員渠道，就正如我上述兄弟所說：品牌和資源對于一個成長公司非常重要，你沒資源、沒品牌、沒團隊“三無”公司是很難有優秀人才加盟的，人家跳槽也是挑的，至于未來怎么發展，沒有幾個人能看的這么遠。
另外說句現實的話，去談同業，吃一次飯，也要花個大幾千，沒有費用怎么開展業務。前期的銀保業務，顯然為機構贏得口碑及費用，可以說銀保的切入為華夏的個險贏得寶貴的時間。
事后諸葛亮來看，如果沒有走這一步，就沒有后來華夏奇跡。
說實在的，邁出這一步需要有魄力和擔當，如果說銀保戰線是華夏的第一曲線的話，那么個險戰線就是華夏第二曲線。
從已有的數據看出，第二曲線已走出一條漂亮的增長曲線。如下圖所見，華夏個險從12年的僅僅2億，通過不到5年時間，發展到17年8月底突破100億，成為全國第七家百億個險壽險公司，年復合增速達到10倍
有些公司停留在第一步走不出來，或者想走出來又走不出來，癥結問題就是戰略定位缺失和價值網的束縛。
先說戰略缺失。比如公司本身定位就是做資金融通的功能，既然銀保渠道能快速的圈錢，那就繼續走銀保渠道的路線，誰還絞盡腦汁想個險的事。
另外當時資本市場的行情火爆，只要投資就能賺錢，所以哪怕負債端成本再大，只要投資端能彌補，這種模式就能繼續做下去，所以是看眼前的利潤，還是看未來的利潤，決定戰略的布局和打法套路。
再說舊價值網束縛。比如說銀保渠道蒸蒸日上的時候，個人名譽金錢都有了，是否還能不顧一切去轉型，畢竟沒有百分百打包票就能贏的時候，很多人是沒有意識或動機去改變的，哪怕本來的戰略計劃也是要走這步的，但這個時候往往會動搖，難斷舍離。
所以說，你有什么資源，你就被什么資源所擁有，顛覆創新要打破舊的價值網，很多人都被束縛在舊的價值網出不來，錯過了發展個險的最佳時機。
回頭看以下三家公司的發展現狀，到今年的4月底，華夏原始保費已超過生命人壽，和人保壽基本接近。早年他們起家模式相差無幾，都是資產負債驅動，走銀保路線。現在業務發展的差異，個中緣由，可以慢慢體會。
歷年三家公司全國市場排名
個險轉型，是華夏戰略驚人一躍。從此，華夏駛上快車道，與競爭對手差距漸行漸遠。
支撐點
基于大個險的運營迭代升級能力
華夏近年業務迅猛發展，迭代升級的背后，是其強大的系統能力，為個體賦能，為組織護航。主要表現在自我迭代升級的速度和效率革命，市場、產品、運營，渠道，供應鏈管理，前中后臺的垂直整合，強大的系統能力確保華夏的核心競爭力，使得華夏在產品迭代和營銷創新方面，始終領先競爭對手，保持始終被模仿，從未被超越的優越感。
銀保渠道毋庸多言，沒有一家資產驅動負債型公司可以放棄銀保渠道，畢竟現金流的壓力是個現實問題，但在逐漸收縮銀保的比重。所不同在于，從以“渠道驅動”為中心的1.0時代，逐漸發展到以“產品驅動”為中心2.0時代，并邁向客戶經營的3.0時代，據此重新審視銀保的價值。
再從個險渠道來說，自我迭代升級速度也非常快，主要表現在公司在產品設計、人力增員和營銷策略等三個方面。
先說產品迭代。2014年以來，華夏個險實施“產品創先”戰略，實行“3+2+3”產品體系：3款主打產品，重收益、拉升業務規模；2款基礎產品，重保障、高性價比、提升客戶體驗；3款策略產品，重體驗、提升客戶粘度。
正是在高性價比產品策略的驅動下，華夏的產品搶占客戶認知心智，從而成為個險第一個增長引擎。
其次是基本法迭代升級。基于“有人不一定有保費，但沒人一定沒保費”的現實考量，華夏進行基本法的迭代升級，從2016年起，開始實施“新基本法”，即《眾創傳家管理辦法》。
最大亮點是在業內首次提出“四大權益”，以更大的利益刺激保險代理人，提出事業合伙人而非單純營銷員的概念。正是這一舉動，激發業務員的內在需求，從而華夏個險人員規模增長加速。到2017年8月，人員規模已經突破20萬人，新基本法成為個險第二個增長引擎。
也正是得益于人力的迅猛擴張，使得華夏在局部市場已超過人保壽，無論在年度總保費、年度個險保費、新單保費三個指標上。
以最大的保險市場江蘇為例：
2018年1-5月江蘇市場年度相關指標匯總表（原始保費 單位億元 ）
最后看營銷創新迭代，可謂是手段多樣。從市場層面來說，推出華夏客戶嘉年華活動，頻次從原先的一年一次變成一年兩次，聚焦兩個客戶群體：老年和小孩。
并推出了“互聯網獲客、接觸式活動、促成式酒會、旅游轉介紹”全流程的服務營銷模式，有意改變傳統的強勢推銷模式，塑造短期價值。
看似虛無、摸不到的系統能力，其實就是運營能力，干系企業每一個環節，只有身在其位方能感知。或許換一個詞更好理解，就是對基于個險為核心的業務發展模式的頂層設計。
這亦是決定華夏保險未來方向的重要籌碼。
最后再次梳理華夏逆襲的整個操盤邏輯：
破局點（切入銀保渠道）---快速贏得市場口碑----賺取業務費用----引爆點（開辟個險新戰場）-------資源傾斜個險------ ---支撐點（打造系統能力）-----組織改造----業務員有收入----業務員好留存------吸引更多的業務員加入-------獲取更多的用戶-----吸引更多的業務員加入……
說到這，肯定有人會說，這種逆襲模式就不怕人家模仿嗎？
老實說，答案會讓你失望。
畢竟大的環境已發生很大的改變，紅利窗口期已悄然關閉，就說華夏自己再走一遍，或許也未必復制成功。華夏保險高層曾坦言：“這種銀保切入模式目前很難復制模仿了”。
個人也好，企業也好，自我奮斗的進程，也需要看歷史進程，賭對國運。
編輯：